Prozessorientierung – In 9 Schritten zum gefestigten Prozessmanagement

1. Einführung des Prozessmanagements vorbereiten
Die Einführung des Prozessmanagements ist vorzubereiten. Dabei müssen die Randbedingungen gemeinsam mit der Unternehmensleitung festgelegt werden. Da in jedem Veränderungsprozess mit Widerständen zu rechnen ist und bei der Veränderung von Verantwortlichkeiten und Aufgabeninhalten Barrieren im Denken (Konzeptphase) und Umsetzen (Realisierungsphase) entstehen, ist eine geeignete Kommunikation aufzubauen.

2. Prozesslandkarte und Sollprozesse erarbeiten
Managementprozesse, Kernprozesse, unterstützende Prozesse. Mit Haupt- und Subprozessen:
Definition aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Abbildung in einer Prozesslandschaft oder einem Prozessmodell. Dieses Prozessmodell ist Basis und Ausgangspunkt für jede weitere Bearbeitung.

Dabei ist zum einen die Prozesslandschaft zu beschreiben als auch die Erarbeitung jedes einzelnen Prozesses im Rahmen der Prozesslandschaft durchzuführen. Auf Basis dieser Ergebnisse aus den beschriebenen Stufen kann die funktionale Organisation aufgelöst und in eine reine Prozessorganisation umgewandelt werden. Alle Prozesse zusammen können und müssen nachhaltig Kundenzufriedenheit erzeugen und diese aufrecht erhalten. In diesem Sinne ist das Prozessmanagement als integriertes System zu verstehen.

3. Dokumentation erstellen und Darstellungsart definieren
Erarbeitung der detaillierten Prozessbeschreibung gemeinsam mit den im Prozess beteiligten Mitarbeitern. Nur so sind eine Akzeptanz und ein Verständnis für die beschriebenen Prozesse herzustellen.

Prinzipien bei der Beschreibung der Prozesse:
Vorrangig ist zu betrachten, wer der eigentliche Nutzer und somit der Kunde der Prozessbeschreibung ist. Deshalb bedarf es Formulierungen, die die Mitarbeiter des Prozesses verstehen können. Die Verständlichkeit und der Umfang der Prozessbeschreibung sind somit abhängig vom Adressaten zu gestalten. Die Hypothese von Bill Jensen beinhaltet ein wesentliches Prinzip zur erfolgreichen Analyse und Beschreibung von Prozessen:

4. Dokumentation prüfen & freigeben
Prozessverantwortliche zuordnen:
Zuordnung der einzelnen Prozesse zu den jeweiligen Prozessverantwortlichen. Diese sind für die Analyse der Prozesse sowie für die Umsetzung und Optimierung der Prozesse zuständig.

Prozesse abgrenzen und Mitarbeiter zuordnen:
Abgrenzung der Prozesse voneinander sowie Definition der jeweiligen Start- und Endpunkte sowie der Eingangs- und der Ausgangsgrößen. Nach der Festlegung dieser groben Prozessgrenzen kann in einer weiteren Zwischenstufe die Zuordnung der Mitarbeiter zu den einzelnen Prozessen erfolgen.

5. Analyse des Ist-Standes
Die Ist-Situation wird analysiert und aufgenommen. Hierbei bieten sich folgende Möglichkeiten der Erhebung an:

• Befragungen, z. B. Interview, Gruppenanalyse, Fragebogenaktionen
• Daten- und Dokumentenanalysen, z.B. Rekonstruktion von Einzelfällen, Analyse von Arbeitsanweisungen, Auswertung von Kennzahlen
• Beobachtung (Fremd- und Selbstbeobachtung)

6. Abgleich des Ist-Zustands mit Sollprozess
Diese Maßnahmen lehnen sich einerseits an die identifizierten Schwachstellen des Ist-Prozesses an und orientieren sich andererseits an dem beschriebenen Soll-Prozess. Die Maßnahmen dienen also dazu, die Schwachstellen des Ist-Prozesses zu beseitigen, die gewünschten Prozessziele zu erreichen und die Anforderungen an den Soll-Prozess zu erfüllen.

Häufig wird der Fehler gemacht, dass sich die Maßnahmen zu sehr an den Schwachstellen des Ist-Prozesses orientieren. So werden zwar Verbesserungen erzielt, die Gefahr des Rückfalls in alte Vorgehensweisen ist jedoch groß. Wichtig für den langfristigen Erfolg ist die Ausrichtung auf den definierten Soll-Prozess und das visionäre Ziel sowohl in der Beschreibung der Prozesse als auch in der Definition der Maßnahmen.

7. Differenzen als Aufgaben in den KVP aufnehmen
Maßnahmen sind inhaltlich genau zu beschreiben, zudem muss für die Maßnahmenumsetzung ein Verantwortlicher bestimmt und ein Erledigungstermin festgelegt werden. Bei der Bereitstellung der Ressourcen muss häufig ein Widerstand überwunden werden. Veränderungen erfordern Klarheit und Energie. Es muss nachvollziehbar und belegbar vermittelt werden, dass nach Abarbeitung der Maßnahmen durch verbesserte Abläufe mehr Freiräume entstehen. Häufig erfordern die Probleme des Tagesgeschäftes so viele Ressourcen, dass keine Ressource zur Verbesserung zur Verfügung steht. Dann ist die Erkenntnis wesentlich, dass zunächst die Verbesserung eingeführt werden muss, damit dann der Prozessablauf besser und reibungsloser ablaufen kann und auf längere Sicht weniger Ressourcen erfordert.

8. Routinebetrieb
Wesentliche Erfolgsfaktoren bei diesem Schritt sind die Einbindung aller am Prozess beteiligten Mitarbeiter und die schnelle Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen.

Sofern nicht alle Mitarbeiter eingebunden werden, bleiben auch nach Einführung des neuen Prozesses alte Denk- und Arbeitsstrukturen bestehen. Deshalb ist eine frühzeitige Information wichtig, wobei der Nutzen für die Mitarbeiter herausgestellt werden muss und Schulungen durchgeführt werden müssen. Über Hintergründe und Randbedingungen muss offen kommuniziert werden und zudem muss in geeigneter Weise Werbung für den neuen Prozess betrieben werden.

Durch die schnelle Umsetzung der Maßnahmen und deren Transparenz wird die Motivation der Mitarbeiter zusätzlich erhöht, sofern der Nutzen erkennbar wird. Auch die Darstellung des Nutzens ist als Werbung für die neuen Vorgehens- weisen zu verstehen und trägt dazu bei, Mitstreiter zu gewinnen.

Erste Erfolge lassen sich schnell nachweisen, wenn einfache Maßnahmen sofort umgesetzt werden; damit werden Wesentliche Erfolgsfaktoren bei diesem Schritt sind die Einbindung aller am Prozess beteiligten Mitarbeiter und die schnelle Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen.

9. Review und Prozessbewertung mit Kennzahlen
Idealerweise erfolgt dies mithilfe von Kennzahlen, die für den jeweiligen Prozess definiert werden.In der Praxis wird häufig beobachtet, dass die folgenden Schritte nicht mehr mit der gleichen Konsequenz betrieben werden. Das führt schnell zum Scheitern des gesamten Prozessmanagements. Daher spricht man in der Fachliteratur auch erst dann von einem Prozessreifegrad von 100%, wenn ein Prozess tatsächlich bewertet und überprüft wird.

Bei der Erarbeitung von Kennzahlen sind 3 wesentliche Aspekte zu beachten:

• Ist die Kennzahl mit vertretbarem Aufwand zu erheben? Ziel: einfache Erhebung
• Bildet die Kennzahl eine objektive Bewertung des Prozessergebnisses ab? Ziel: Ergebnisorientierung
• Bewertet die Kennzahl die Leistung des Prozesses? Ziel: Leistungsorientierung

ENDE dieses Prozesses – Weitere Schritte erfolgen im Management Review