QualitätsmanagerInnen brauchen Führungskompetenzen

Der Aufstieg in die Geschäftsführung gestaltet sich für QualitätsmanagerInnen schwierig. Grund hierfür ist, dass sich diese zu stark über ihre Fachkompetenz definieren. Eine Ansicht, die in einem Whitepaper der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) unter dem Titel „Auf Augenhöhe mit der Leitung – Führungskraft Qualitätsmanager“ vertreten wird.

„Unter den obersten Führungskräften im Unternehmen gibt es oft eine Zweiklassengesellschaft – sowohl in der Wahrnehmung der Führungskräfte selbst, als auch in der der Mitarbeiter“, wird in der Einleitung der Publikation kritisiert. „Verantwortliche für das operative Geschäft, für Finanzen und Finanzergebnis geben meistens den Ton an und bilden den Kreis der Kronprinzen für den Aufstieg in die Geschäftsführung. Leiter von Stabstellen oder Fachbereichen wie dem Qualitätsmanagement – die mit diesen Kollegen auf einer Ebene stehen – zählen hingegen eher zur Peripherie des Managementteams.“

Die Grundlagen für diese Einschätzung liegen in einer Studie zum Qualitätsmanagement, die vom DGQ vor rund drei Jahren durchgeführt wurde. Demnach sehen QualitätsmanagerInnen und ihre Führungskräfte ihre Funktion als QualitätsmanagerIn explizit nicht als Karrieresprungbrett – und dass, obwohl einzelne unter ihnen eine hohe Akzeptanz als Führungskraft genießen und durchaus in der Lage sind, bis in die Geschäftsleitung zu gelangen. Zudem spiele das Qualitätsmanagement – ähnlich wie das Controlling – eine wichtige Rolle im Führungsprozess „Unternehmenssteuerung“. Denn es liefert durch seine Analysen und Kennzahlen Entscheidungsgrundlagen für Führungsentscheidungen zur Unternehmenssteuerung. Darüber hinaus können der/die QualitätsmanagerIn und das Qualitätsmanagement eine maßgebliche Rolle im Organisationsentwicklungsprozess einnehmen. Ein weiteres Plus ist darin zu erkennen, dass sich das Qualitätsmanagement im Unternehmen mit allen Führungsprozessen auseinandersetzen muss, um die Produkt- und Dienstleistungsqualität zu sichern. Denn häufig liegt die Ursache von Qualitätsmängeln, Fehlern und Verschwendung nicht in Material- oder Designfehlern begraben, sondern vielmehr in Führungsproblematiken. Mit ein Grund, weshalb sich Qualitätsmanagement sowohl mit der Führungskultur als auch mit Führungsprozessen ganzheitlich auseinandersetzen sollte.

QualitätsmanagerInnen definieren sich zu häufig über Fachkompetenz

Der Grund warum der Aufstieg von QualitätsmanagerInnen in die Geschäftsleitung in Wirklichkeit nur in den wenigsten Fällen gelingt liegt für den Autor der Publikation, Benedikt Sommerhoff, auf der Hand: “Viele im Qualitätsmanagement tätige Führungskräfte neigen dazu, sich stark über ihre Fachkompetenz zu definieren. Dies äußert sich zum Beispiel dadurch, dass sie eine eigene QM-Sprache sprechen und häufig Fachbegriffe verwenden.“ Eine fachliche Positionierung könne für eine enge und gute Zusammenarbeit mit MitarbeiterInnen durchaus positiv sein, da die MitarbeiterInnen die Führungskraft als kompetenten Ansprechpartner wahrnehmen, der sich für ihr Anliegen interessiert. Andere Führungskräfte könnten ein solches Verhalten als Abgrenzungsversuch werten, der eher abschreckt.

Das Auftreten und Verhalten von Führungskräften ist für den Autor von enormer Bedeutung. „Im Kreis der Führungskräfte zählt die Selbstverständlichkeit und Leichtigkeit, mit der sich jemand in diesem Kreis bewegt. So entscheidet die Sicherheit, mit der sie ein rollenadäquates Verhalten an den Tag legt, maßgeblich über die Akzeptanz und den Grad der Augenhöhe“, heißt es im Whitepaper. Laut Sommerhoff ist es besonders wichtig, dass QualitätsmanagerInnen ihre Führungsrolle annehmen, um auf Augenhöhe mit der Leitung zu sein. Dazu gehören – wie bereits erklärt – die Positionierung über Führungs- statt Fachkompetenzen, die Nähe zum Führungskreis und der Fokus auf strategische, statt operative Aufgaben. Denn auch wenn es früher üblich war, dass MitarbeiterInnen aufgrund ihrer Fachkompetenz befördert wurden, unterscheiden Unternehmen heutzutage immer mehr zwischen Fach- und Führungskompetenzen. Dabei ist zunehmend erkennbar, dass bestimmte Kompetenzen für eine Führungsrolle unbedingt notwendig sind.

Eine persönliche Veranlagung ist beim Übernehmen von Führungsaufgaben mit Sicherheit hilfreich. Führung kann aber auch erlernt werden und ist entwicklungsfähig. Eine gute Kenntnis der Führungstheorie erleichtert es, sich als Führungskraft weiterzuentwickeln, weil sie Erklärungsmuster liefert und hilft, praktische Erfahrungen zu bewerten.

Schlüsselerfolgsfaktoren für die Entwicklung als Führungskraft sind Reflexion, besonders Selbstreflexion und die Offenheit für Feedback.